Karijera

Na današnjem meniju – motivacija za sve!

Alisa Evsina, HR direktor NIS-a, za magazin HR World 21.11.2020 • 10 min read

HR Week  jedan je od najvećih HR događaja u regionu koji pomera granice – od formata događaja do sadržaja koji pruža svojim posetiocima. Ponosni smo što smo i ove godine biti generalni sponzor, a naše kolege Alisa Evsina, Anja Mučenski, Milica Vujičić i Ivan Marković kroz predavanja i panel diskusije pokušaće da prenesu naša znanja i podele naša iskustva sa učesnicima i tako doprinesu ovom događaju.

Zbog čega smo podržali HR Week? Zato što je ovo događaj koji nas inspiriše HR inovacijama i harizmatičnim govornicima, tako da „trend“ brzo postane naš način razmišljanja i deo svakodnevne prakse. Naročito cenimo iskrenu nameru i entuzijazam organizatora da HR struka u regionu postane bolja, inovativnija i još humanija.

HR Week samo je jedan od projekata na kojem radimo sa kolegama iz HR World organizacije. U toku ove godine sarađivali smo i na projektu HR Enter, namenjen najmlađim HRovcima, studentima sa aspiracijama da karijeru nastave u ovom segmentu poslovanja. Tu je i set online radionica za vreme vanredne situacije, članci za časopis HR World, kao i različita predavanja i paneli u kojima su učestvovale naše kolege iz HR Departmana.

U nastavku vam prenosimo članak koji je pisala Alisa Evsina, HR Direktor za HR World magazin sredinom ove godine.

Alisa Evsina, HR Direktor NIS-a

Alisa Evsina, HR Direktor NIS-a

U VUCA svetu (engl. VUCA: Volatility (volatilnost), Uncertainty (neizvesnost), Complexity (složenost), Ambiguity (nejasnoće)) biznis se kontinuirano susreće sa pitanjem: gde i kako naći resurse kako bi se povećala efikasnost?

Iako su resursi dobrim delom optimizovani, tehnološki pomaci povremeno pomažu kompanijama da poboljšaju procese i dobiju bolje poslovne rezultate. Ipak, jedno ostaje isto: uvek se vraćamo našem najdragocenijem resursu – našim ljudima. Menadžement se obraća Sektoru ljudskih resursa u nadi da imamo čarobni recept za efikasnije upravljanje ljudskim resursima. Zapravo, trebalo bi da smislimo neki „napitak“ koji savršeno utiče na sve. Međutim, takva vrsta napitka se ne sprema lako. Ovde nam je prvo važno da odgovorimo na nekoliko ne tako jednostavnih pitanja pre nego što se bacimo na izradu recepta. Samo neka od njih su –  Može li Sektor ljudskih resursa da pronađe čarobni recept za motivisanje grupa zaposlenih različitih generacija kako bi se unapredio rad i ostvarili bolji rezultati? Da li je možda sve već stvoreno? Da li su motivacijski faktori isti kao pre sto godina?

Pre nego što pokušamo da odgovorimo na ova pitanja, verovatno bi trebalo da se vratimo korak unazad i sagledamo teorijsku stranu problema. Pa, hajde da to uradimo sada. Prođimo zajedno kroz osnovne motivacijske teorije prošlog veka i proverimo koliko su zapravo primenjive danas i da li još uvek važe i za našu trenutnu višegeneracijsku radnu snagu.

Šta je motivacija zaposlenih?

Kao što svi znamo, zaposleni kao jedan od resursa kojima kompanija upravlja su jedan od ključnih faktora uspeha svake kompanije i njena glavna konkurentska prednost. Ali, koliko mi zapravo dobijamo iz ovog dragocenog resursa? Da li stvarno dobijamo najbolje? Postoji toliko različitih faktora koji utiču na rad zaposlenih: politička i ekonomska situacija u zemlji, zakonska ograničenja, tehnološki napredak i faktori životne sredine. Dakle, pronalaženje najboljih načina za poboljšanje performansi nije lako ni za jednu stranu – ni za menadžere ljudskih resursa ni za lidere kompanije.

Učinak zaposlenih često se određuje kao kombinacija sposobnosti i motivacije. Stoga, kako kažu teoretičari, jedan od glavnih zadataka rukovodioca je motivisanje zaposlenih da rade najbolje što mogu. Motivacija je opisana kao „jedna od najvažnijih briga modernog organizacionog istraživanja“.

Loše vesti su – motivaciju ne možemo da vidimo, a ni da izmerimo. Zaista, Sektor ljudskih resursa često ima posla sa menadžerima koji kao osnovni motivator za sve vide novac. Međutim, to nikada nije bilo baš tako lako. Zbog toga se moramo oslanjati na postojeće teorije da bismo pronašli najefikasnije motivatore, uvek imajući u vidu posebne uslove u kojima kompanija posluje.

Hajde da vidimo šta su različiti gurui motivacije imali da kažu na ovu temu.

Kratko zaronite u motivacijske teorije

Maslovljeva teorija motiva i potreba, verovatno najpoznatija, definiše pet nivoa potreba zaposlenih, od dna do vrha: fiziološke potrebe, sigurnost, socijalne potrebe, ego i na samom vrhu samoaktuelizacija. Gornji mogu biti motivišući za zaposlene samo ako su niži zadovoljeni. Većina menadžera može potvrditi da ova teorija funkcioniše, kao i to da je model upravo najuočljiviji na primeru potreba sa vrha piramide.

Da bismo videli kako zaposleni rade onda kada mogu da se porede sa svojim vršnjacima, možemo se obratiti Adamovoj teoriji pravednosti i pravde. Istraživanje je pokazalo da su zaposleni koji su manje plaćeni pokazali smanjenje performansi (umanjili njihov uticaj). Percepcija da postoji nejednakost među zaposlenima uzrokuje neku vrstu razmimoilaženja ili napetosti koja zaposlene navodi na određena ponašanja koja vode ka oslobađanju od te napetosti  (npr. povećanje ili smanjenje truda koji se ulaže na radnom mestu kako bi se ponovo uspostavila jednakost i prekinuo model ponašanja koji stvara nejednakost).

Vrumova teorija očekivanja nalaže da je motivacija multiplikativna funkcija tri promenljive: očekivanog trajanja, instrumentalnosti i valencije. Temelji se na verovanju da će napori zaposlenih da dovedu do performansi, a performanse će dovesti do nagrada – negativnih ili pozitivnih. Što je veća nagrada, to je motivacioni efekat na zaposlenog jači.

Zanimljiva i nešto složenija teorija motivacije i higijene Herzberga motivaciju posmatra kroz dva faktora: motivatore, kao unutrašnji faktor i higijenu, kao spoljašnji faktor. Unutrašnji faktori, poput dostignuća i priznanja, daju zaposlenom zadovoljstvo poslom, dok spoljašnji faktori, kao što su nadoknada i sigurnost posla, daju nezadovoljstvo poslom. Drugim rečima, ako menadžeri žele da motivišu zaposlene i zainteresuju ih za svoj posao, oni ne bi trebalo da troše novac (naravno, uz obezbeđenu osnovnu platu na odgovarajućem nivou). Promovisanje kulture plaćanja i usredsređivanje pažnje zaposlenih na sigurnost posla podižu očekivanja, što zauzvrat neprestano povećava troškove bez efekta kreiranja dugoročne motivacije za zaposlene. Ono što je najvažnije, uprkos ustaljenom verovanju da je motivacija usko povezana sa plaćanjem, studije su pokazale da menadžeri mogu povećati unutrašnju motivaciju zaposlenih i dugoročno zadovoljstvo poslom pružajući mogućnosti psihološkog rasta.

Na osnovu prethodno navedenog, možemo se složiti da novac nije ključni motivator. Deci i njegova teorija kognitivne evaluacije takođe to potvrđuju. Ono što se pokazalo jeste da novac čak može da izazove suprotan efekat – novac može da demotiviše. Teorija definiše dva motivaciona podsistema – unutrašnji i spoljašnji. Unutrašnje motivisani pojedinci uzroke svog ponašanja pripisuju unutrašnjim potrebama i izvode ponašanja radi intrinzične, unutrašnje, nagrade i zadovoljstva.

Lokerova teorija postavljanja ciljeva sugeriše da postavljanje specifičnih izazovnih ciljeva za zaposlene dovodi do boljih performansi. Postavljanje ciljeva posebno dobro funkcioniše sa povratnim informacijama koje omogućavaju pojedincima da prate svoj napredak u odnosu na cilj.

Moj lični favorit je Pinderovo objašnjenje motivacije, koje je definiše kao skup unutrašnjih i spoljnih sila koje pokreću ponašanje vezano za posao i određuju njegov oblik, smer, intenzitet i trajanje. Na ponašanje vezano za rad utiču i različiti spoljni faktori (npr. organizaciona struktura, sistemi nagrađivanja, priroda posla koji se obavlja) i uticaji svojstveni osobi (npr. individualne potrebe i motivi).

Sve ove tradicionalne teorije naglašavaju specifične elemente koji jačaju motivaciju zaposlenih. Kao što smo mogli primetiti, nijedna od ovih teorija ne podržava ideju da novac bude primarni motivator performansi (sve dok zadovoljava osnovne potrebe u Maslovljevoj piramidi). Ukratko, glavni alati za menadžere koji motivišu svoje zaposlene su podržavanje pravičnosti i pravde među zaposlenima, dizajniranje rada za podsticanje performansi, podsticanje pozitivnog ponašanja kod zaposlenih, pružanje mogućnosti psihološkog rasta, postavljanje jasnih ciljeva i davanje povratnih informacija.

Sektor ljudskih resursa stalno radi na uključivanju i kombinovanju ovih brojnih teorija u svakodnevnoj praksi stvarajući niz instrumenata i kreirajući razne prilike za motivisanje zaposlenih. Međutim, ovo postaje sve izazovnije svake godine, jer radno okruženje ima visoke nivoe volatilnosti, neizvesnosti, složenosti i nejasnoće (VUCA okruženje).

Globalizacija i kulturološke razlike

Kao primer dodatne složenosti, možemo razmotriti trenutne motivacijske izazove uzimajući u obzir globalizaciju i kulturološke razlike unutar timova.

Globalizacija poslovanja često donosi različite kulture unutar jedne kompanije. Menadžeri moraju da pronađu načine kako da motivišu svoje zaposlene, čak i kada rade širom sveta. Brz razvoj tehnologije jeste od velike pomoći, ali svakako nije dovoljan što naročito moramo uzeti u obzir pri obrazovanju naših lidera i, naravno, prilikom uvođenja podsticaja za zaposlene.

Od devedesetih, sa sve većom globalizacijom kompanija, sve je više studija o međukulturalnim specifičnostima pokretača motivacije. Neke zemlje, poput SAD-a, više su individualisti u ostvarivanju ciljeva, dok su u zemljama kao što je Kina ljudi više pokrenuti ostvarenjem timskih ciljeva. Različite studije su pokazale različite kulturološke razlike: na primer, kod kineskih studenata je primećen izraženiji motiv ka postignuću nego kod japanskih studenata, kod kojih je primećena izraženija radna etika. Procenjuje se da je lična inicijativa u istočnoj Nemačkoj niža nego u zapadnoj Nemačkoj; ljudi iz Šri Lanke su pokazali da u poređenju sa ljudima iz Australije imaju nešto nižu percepciju radne etike kao osnovnog preduslova za uspeh u poslu; holandski i francuski rukovodioci bili su skeptičniji prema dugoročnim podsticajima u poređenju sa svojim američkim kolegama i izvestili su o manjoj povezanosti između rezultata kompanije i njihovog poslovanja. Prodavci u Americi su pokazali da više zavise od spoljašnjih motivatora kao što je povećanje plate, sigurnosti posla i razvoja od prodavaca u Koreji i Japanu. Decijeva kognitivna teorija ocenjivanja je stoga kao korisnija u azijskim kulturama nego u Sjedinjenim Državama, gde se pokazalo da je teorija očekivanog vremena primenjivija.

Sve ove razlike u verovanjima, vrednostima i praksi plaćanja odražavaju kulturološke razlike između izbegavanja neizvesnosti i individualizma.

Generacijski jaz

Kao i obično, uvek postoji još nešto. Pored gore navedenih faktora, sa povećanjem granice starosne penzije i nedostatkom radne snage, sada imamo pet generacija koje rade istovremeno. Pitanje je koje pristupe možemo da iskoristimo da ih motivišemo? Da li oni treba da budu različiti?

U Mannheimovoj Sociologiji generacija ljudi su grupisani u kohorte u odnosu na to da li su proživeli iste značajne istorijske trenutke u toku određenog vremenskog perioda. Generacije razvijaju svoje vrednosti i stavove na osnovu događaja koji su se dogodili tokom njihove mladosti. Mnogi istraživači veliku pažnju usmeravaju ka multigeneracijskim timovima i njihovim stereotipnim ponašanjama. Stručna literatura često preporučuje prilagođavanje shema motivacije različitim vrednostima i shvatanjima različitih generacija.

Međutim, kao što smo videli, teško bi bilo naći jednostavno rešenje u poznatim motivacijskim teorijama zbog toga što one daju raslojavanje po generacijama, odnosno ne uzimaju u obzir specifičnosti koje jedna generacija sa sobom nosi.

Ulazeći dublje u karakteristike generacija koje su trenutna radna snaga, trebali bi da obratimo pažnju na različite lične vrednosti, pristupe psihološkom ugovoru, poželjne stilove komunikacije i različite načine na koje oni vide svet. Ako se ne tretiraju pravilno, sve ove razlike mogu stvoriti sukob u organizaciji. Moramo ih razumeti da bismo postigli najbolji rezultat raspoložive radne snage i postigli uspeh u organizaciji.

Stoga je važno shvatiti koji su motivi svake kohorte, kako bi se iskoristile njihove kompetencije i sposobnosti za jačanje posvećenosti i radnog angažmana. Cilj je stvoriti pozitivan ishod kako za organizaciju, tako i za zaposlene.

„Veterani“ (generacija rođena pre 1946. godine, pre „bejbi bumera“) predstavljaju veoma mali procenat trenutne radne snage. Na njih utiče Drugi svetski rat. Oni su patriote, odani su, konzervativni, vrednuju stabilnost i posvećenost. Tražeći dugoročnu sigurnost posla, lojalni su organizacijama i njihovim liderima.

Na „bejbi bumere“ (rođeni između 1946. i 1964.) uticali su posleratni period i period hladnog rata. Prema Gursoi-u, iako naporno rade i veruju da ih njihov posao definiše, oni uglavnom teže ličnom prepoznavanju ili razvoju, a ne razvoju kompanije. Mogli bi se opisati kao optimistični radoholičari, koji cene zdravlje i blagostanje i orijentisani su na vrednost. Bumeri imaju tehnološki nedostatak u odnosu na mlađe generacije. To može izazvati napetost i, povezano sa visokim ambicijama, može dovesti do izgaranja.

„Generacija Iks“ (rođena između 1965. i 1979.) čini drugu najveću generaciju radne snage. Kao prva generacija koja je ušla u radnu snagu nakon smanjivanja broja korporacija, odrastali su više prepušteni sebi gde su ili oba roditelja bila zaposlena ili u fazi razvoda. „Iks“ su odrastali na početku takozvanog „informacionog doba“, usred društvenih, ekonomskih i političkih previranja. Skeptični su, nezavisni i preduzetnički orijentisani. Oni traže stalne povratne informacije i autonomiju, ali očekuju i da će im organizacije pružiti mogućnosti za razvoj veština. Ovoj generaciji nedostaje lojalnost ka poslodavcu i verovatno će iskoristiti svaku priliku da izazovu hijerarhijsku strukturu donošenja odluka. Ako poslom nisu zadovoljni, lako ga menjaju. Prepoznati su i poštovani po tome što razmišljaju globalno.

Generacija Y – „milenijalci“ – su deca bejbi bumera (rođena između 1980. i 2000). Oni su prva generacija rođena u svetu zasnovanom na tehnologiji. Odrastali su bombardovani raznim informacijama kroz različite vrste medija, doživeli su gubitak posla u porodicama i preživeli 11. septembar. Prema Daunu, odrastali su sa fokusom na porodicu i imali relativno isplanirane i struktuirane živote, tako da oni sada traže izazove i mogućnosti učenja. Stručnjaci navode da zaposleni iz generacije Y pre svega vrednuju balans između privatnog i poslovnog života, ali da im je izuzetno važno i da u poslu, baš kao i u životu, pronađu svrhu. Prema Bersin-u iz Deloitte-a, dve trećine milenijalaca navodi „svrhu“ svoje organizacije kao razlog zbog kojeg su je izabrali kao poslodavca. Istraživanje Levisa i Veskota pokazuje da je najvažniji faktor zadovoljstva poslom za Generaciju Y „dobro objasniti stvari“.

Najmlađa generacija koja se polako počela pridruživati radnoj snazi je „Generacija Z“. Više vole komunikaciju licem u lice, očekuju transparentnost i jasne smernice. Oni zahtevaju fleksibilne rasporede. Motiviše ih osećaj da rade posao od većeg značaja i veće odgovornosti. Drugi način da se uključe je kroz iskustvene nagrade i medalje zarađene u igrama, ali i kroz kreiranje prilika za lični rast i razvoj.

Sve u svemu, jasno je da se radna snaga drastično menja. Čini se da su dugoročne veze prolazne. U Tulganovoj studiji zaposleni su skloni kratkoročnim nagradama, želeli su trenutno povećanje plata umesto čekanja i tražili podsticaje koji su doprineli boljem moralu, većem nivou produktivnosti i zadržavanju zaposlenih. Prosečno trajanje zaposlenja se takođe smanjilo poslednjih godina. Da bi obezbedili dugoročni organizacioni uspeh, menadžeri moraju biti pravi lideri, imajući u vidu različite motive za različite kategorije zaposlenih i tražeći pravi pristup različitim potrebama generacija.

Koristeći informacije o generacijama i različite teorije motivacije, kompanije sprovode ankete i dobijaju stalne povratne informacije kako bi otkrile posebnosti motivacije i potreba svojih zaposlenih. Na osnovu tih istraživanja postavljaju se strategije za vođenje poslovanja.

Prilikom stvaranja motivatora za poželjan učinak u našim organizacijama, moramo voditi računa ne samo o generacijskim, već i o kulturološkim razlikama.

Sada kada smo napravili jedan korak unazad  i videli šta teorija ima da kaže, videli smo da se većina motivacijskih teorija koncentriše na određene pokretače koji se ne menjaju generacijama. Biću tako slobodna da kažem – i bolje za nas!

Zbog toga je vrlo važno pratiti motivaciju zaposlenih, redovno pratiti promene i prilagođavati naše trenutne prakse promenljivom poslovnom okruženju pod uticajem VUCA okruženja. Najvažniji deo je da edukujemo naše zaposlene, a posebno naše lidere kako da upravljaju kulturnom i generacijskom raznolikošću, stvarajući tako kulturu zabave, saradnje i kreativnosti, što nije uvek lak zadatak.

Kada se dovede u svoju logičnu krajnost, primena generacijskih oznaka na zaposlene je izuzetno opasna. Razmišljajući o motivaciji zaposlenih, moramo uzeti u obzir mnogo faktora, zajedno sa kulturološkim i generacijskim razlikama. Stoga je veliki izazov za organizacione lidere da podrže multikulturalno okruženje koje upravlja multi-generacijskim razlikama.

Kako ćemo onda? Lako! – Učimo teoriju, pitamo zaposlene, a zatim prelazimo na našu kreativnost kako bismo dobijeno sklopili u jedinstveno, a inovativno, rešenje. 😊

Magazin

Vidite sve članke na našem blogu

SAZNAJ VIŠE